浅谈施工项目成本管理

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着市场竞争日趋激烈，行业获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把项目成本控制目标作为重要的考核指标。本人结合施工项目的实际，就成本管理谈些粗浅认识。
1 增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题。
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈利不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。
2 项目成本的全方位管理。
项目成本的主要内容包括材料费、运费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门、以及直接分管的各级领导，直至一线的施工班组。我个人认为项目成本还应包括安全和质量，安全和质量出了事要造成多少损失，要加大多少成本。这样项目成本又涉及安全和质量管理人员。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，本人以为应该做好以下几方面的工作：
2.1 建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、项目总工、技术负责人到现场班组（包括安全质量管理人员）都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
2.2 制订规章制度规范操作行为
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、运费、工费和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60～70％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。坚决杜绝材料的浪费、积压丢失。
从备料开始到材料的采购、运输、保管、收发，涉及到项目经理、项目总工、技术员、材料员、管库员、班组工人，环节较多，必须明确责任，书面签字手续齐全，做到责任可追究。防止出了事互相推委，责任不清，不了了之，最后损失的是企业。谁给企业造成了损失就该由谁埋单。
技术设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。#p#分页标题#e#
2.3 加强控制影响成本的其他因素
首先，认真编制合理的施工组织设计或专项施工措施，合理的配置各种施工资源，如劳力、设备机具、暂设工程、运输工具、后勤器具等。优化施工方案以最短的工期、最小的投入完成施工任务，也就是谋划得好坏对施工成本影响巨大。
其次，处理好与建设单位、设计单位、监理单位以及其他相关地方部门关系。试想今天停工明天罚款后天批评，那么日常的工作如何进行？以后的工作如何开展？这就要求主管领导及项目部特别是项目经理要有外交能力、随机应变能力，具备人格魅力。努力做到真诚守信、不卑不亢、被人认可和接纳，而且时刻维护企业和员工利益不受损失。另外时时处处替业主着想，交往过程中尊重、理解、支持、信任对方，那么所有问题就会迎刃而解。与相关方的关系处好了，再加上日常的严格管理，工作就顺利，事情就好办。
再次，把安全和质量管理列为重中之重。这方面出了事不但涉及赔偿费用，加大成本支出，给企业造成损失，给职工带来痛苦，严重影响企业声誉，而且对接续工程及其他工程投标产生严重的不良影响。所以，各主管领导、项目部及主管部门要认真负责，抓好日常管理工作，别把精力仅放在各种活动、会战、宣传上，扎扎实实地做好日常管理工作是最有效的办法。也就是说上级文件要传达落实，平时的工作也要按部就班。
最后，就是转变思想观念，适应市场经济的变化。坚决改变光干活不算帐，赢利多少是上级领导和部门的事，成败与己无关的陈旧思想。大河没水小河干的道理都明白，企业兴衰关乎每个员工的切身利益。应对多变的市场要把握度，衡量的标准就是投入产出比。有的人到外面办事大把花钱，企业得到的利益甚至没有花出去的多，还美其名曰适应市场；还有的人对外办事小气抠门，达不到效果；更有甚者假公济私。你出去办事代表的是企业，对方评价的不仅是个人，更重要的是你代表企业利益。社会关系摆正了处好了，企业经营就顺利就有发展，不然谁还和我们做生意。所以说思想观念对企业的经营成本也有着不可估量的影响。
3 加强项目的合同管理
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。
合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
4 运用激励机制实施考核奖罚
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。各项具体工作的操作，要制定实施细则，让工作人员有法可依，标准明确，奖惩分明，阶段考核。公司(分公司)要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
还有两个重要问题与激励机制的建立有关：一是各工程项目中标的情况各异，降造系数不同，赢利水平就不一样，公司可进行内部二次竟标，以最低成本报价和项目部管理水平综合评价中标，这样各项目部都有平等的参与机会，同时公司也降低了施工成本。二是公司与项目部的责任状及合同履约，秋后算帐时领导不应考虑各种平衡，进行个人收入调整，就是用数据说话，兑现合同，论功行赏，让责任和利益唇齿相依。
5 项目成本的全过程管理
项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。
5.1 施工准备期
施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后公司(分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解，也就是管理层要做的事。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案，也就是内部中标的项目部要做的事。第三施工现场调查，主要项目：运输道路、通信、暂设工程、堆料场、库房、施工用水电、障碍物等，核对设计与实物工程量差别，并根据调查情况报出前期施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。#p#分页标题#e#
5.2 工程施工期
工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的收集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时做出调整。规范内业管理，特别是与结算有关的设计变更、现场签证、补充预算等，要及时准确的办理，形成有效文件。公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，定期进行成本分析，必要时进行过程审计。
建议公司成立项目督察组，由主管领导、主管部门、财务部门、纪检部门等组成，对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。对各项目部进行考评，做出一次性的奖罚通报，对严重失职的相关人员进行调离、罢免，加强项目实施过程中的监控力度，防止死后验尸。
5.3竣工验收期
竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施做出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料及时移交，早日清场撤点，减少管理费出。最后把结算资料整理齐全，包括设计变更，现场签证，追加预算，索赔等相关材料，为最终工程决算作好充分准备。最终结算时主管领导、项目经理必须亲自出马，既显得对业主重视，又能够及时决策，使企业有个好的收益。
总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
参考文献：
1.郎荣桑  吴涛主编《施工企业项目管理》 中国人民大学出版社 1993
2.陈祖仁  和宏明主编《施工企业现代化管理方法》 中国人民大学出版社 1993
3.卢谦《浅论建筑工程施工承包中的资金运用管理和成本控制》 北京工程造价 1993